Del II  Två dimensioner

Den första dimensionen är ett mått på den nuvarande samarbetsförmågan längs en skala från en mycket låg nivå till en mycket hög. Den andra dimensionen mäter i vilken utsträckning personen är nöjd med den nuvarande nivån på samarbetsförmågan inom organisationen. En liten differens mellan den nuvarande och den önskade nivån för ett antal medarbetare indikerar i allmänhet att de är nöjda med den nuvarande situationen inom organisationen. De tycker att folk har de färdigheter som behövs för att kunna göra ett bra jobb. En stor differens mellan den nuvarande och den önskade nivån indikerar en större otillfredsställelse med den nuvarande situationen. Medarbetarna känner inte att de har de nödvändiga samarbetsfärdigheterna i den utsträckning som behövs för att organisationen ska vara framgångsrik.

Om den nuvarande nivån på samarbetsförmågan är hög och differensen är liten skulle det indikera att medarbetarna i organisationen är kapabla att samarbeta i situationer som ställer höga krav på samarbete. Organisationen och verksamheten fordrar en hög samarbetsförmåga; eftersom medarbetarna har goda färdigheter kan de också prestera på en hög nivå. En utvecklad samarbetsförmåga behövs, och eftersom medarbetarna är skickliga är det inget problem. Deras samarbetsförmåga fungerar som en katalysator för kreativitet och förmåga att lösa problem på en allt högre nivå. Det finns förstås arbetsmiljöer med klimat där man inte misstror och är misstänksamma mot varandra, där man inte intrigerar, inte är rädda för varandra eller går bakom ryggen på varandra. I dessa miljöer har man goda möjligheter att frigöra och ta tillvara hela den potential som situationen erbjuder.

Om den nuvarande nivån på samarbetsförmågan är låg och differensen är stor skulle det indikera att medarbetarna i organisationen inser att de behöver utveckla sin samarbetsförmåga för att organisationen ska kunna nå framgång. En komplex verksamhet och beroendeförhållanden inom organisationen ställer krav på en större samarbetsförmåga; medarbetarna inser att de inte lever upp till vad som krävs. Det skapar stora problem för både de enskilda medarbetarna och för organisationen. Organisationer som uppvisar låga nivåer och stora differenser presterar i regel konstant under vad som krävs.

För vissa organisationer är det dock fullt möjligt att ha en låg nivå på samarbetsförmågan och samtidigt ha små differenser. I organisationer där de enskilda medarbetarna har litet med varandra att göra och där man inte är beroende av varandra, kan man ändå vara framgångsrik och effektiv även om samarabetsförmågan är låg. Om behovet av samarbete mellan medarbetarna är litet spelar det ingen roll om de är duktiga eller dåliga på det. I dessa fall kommer differensen mellan den nuvarande nivån och den som behövs att vara liten, även om medarbetarna har en låg förmåga att bygga samarbetsinriktade relationer och miljöer. En viss försiktighet i att dra alltför snabba slutsatser i detta sammanhang kan dock vara på sin plats. Ibland kan det vara så att folk som befinner sig i organisationer som uppvisar en låg nivå på samarbetsförmågan bedrar sig själva när det gäller behovet av samarbete. Om de själva saknar färdigheterna kanske de inte är tillräckligt medvetna eller insiktsfulla för att på ett rättvisande sätt kunna bedöma behovet av just dessa färdigheter.

För de organisationer som önskar utveckla sin samarbetsförmåga, bör det vara goda nyheter att få veta att samarbetsfärdigheter kan läras, praktiseras och uppmuntras på både individ- och organisationsnivå. Ett stort antal organisations- och HR-konsulter arbetar med samarbets- och konflikthanteringsträning som en del i sina konsultationer.