– Att lösa det mänskliga pusslet är avgörande för att vinna

I en konkurrensinriktad miljö där gruppen måste leva långa tider på eller utanför sin trygghetszon är det av avgörande betydelse för gruppens överlevnad att den präglas av stark motivation, stort engagemang, eller för att vara exakt, hög effektivitet. The Human Element erbjuder verktyg för att skapa grupper som klarar denna typ av utmaningar.

Den administrativa chefen på Djuice Dragons, den norska utmanaren i Volvo Round the World Ocean Race 2001– 2002, tog i oktober 2001 kontakt med Maxi Tropé och Ulla Sartz, båda konsulter som arbetar bl.a. med Human Element. Han sökte efter någon som kunde hjälpa till att bygga ett lag starkt nog att vinna tävlingen! Vi presenterade Human Element-konceptet för ledningen, som utgjordes av skepparen, shore manager (logistikchefen) och den administrativa chefen, och de blev mycket entusiastiska.

Genom att titta på ett lag inom the Volvo Ocean Race kan vi tydligt se inverkan av Human Element. Tydligheten i tävlingen i sig och hur lagen sätts samman och arbetar gör det lätt att se hur olika faktorer påverkar resultatet.

The Volvo Ocean Race är en global tävling som seglas runt världen i nio etapper. Tävlingen börjar i Southampton i Storbritannien och avslutas i Kiel i Tyskland. Själva tävlingen har gått från att vara en seglats för äventyrare till en tävling för professionella seglare. Förr i tiden var målet att bara ta sig runt världen; idag handlar det hela om att vara snabbast.

Att skapa ett lag som har ett öppet klimat och arbetarfokuserat mot ETT tydligt gemensamt mål är alltid en utmaning. Att göra det av tolv högst tävlingsinriktade individer med starka viljor, som representerar nio länder och sex språk, är extra utmanande. Djuice Dragons lagmedlemmar kom från Norge, Sverige, Danmark, Holland,Belgien, Frankrike, USA, Australien och Nya Zeeland. Laget utgjordes av män i åldrarna 23 till 48 år. Att prestera på världsklassnivå i nio månader, ständigt på gränsen eller utanför trygghetszonen (sömnbrist,fysiskt slit, trånga levnadsvillkor och oinspirerande kost – bara för att nämna något) är en verklig utmaning för dem.

Konsten att lösa det mänskliga pusslet är att skapa en stark enhet som kan arbeta i en positiv synergi där de plockar fram det bästa hos varandra och håller konfliktnivån på ett minimum.

Vårt bruk av Human Element-processen skilde sig från det vanliga femdagarsseminariet eftersom vi valde att jobba med konkreta projektutmaningar under tiden. Besättningen deltog i femdagarsprogrammet i The Human Element, men vi valde att stanna och ta itu med de verkliga konflikter och frustrationer som uppstod under de fem dagarna. Feedbacken kopplade till Beteende-, Känslo-, och Jag-modulerna gav laget en struktur och ett språk för att förstå och utforska sina relationer och personliga känslor inom projektet.

Vi analyserade de beslutsfattande lagmedlemmarnas siffror på Element B, som är inriktat på tre dimensioner av beteende – tillhöra, kontroll och öppenhet. Alla medlemmarna i beslutsteamet visade på ett stort behov av att kontrollera andra men en svag önskan att kontrolleras. Det fanns också skillnader – en medlem hade ett svagt behov av att tillhöra, dvs. han föredrog att göra saker själv, medan de andra visade på ett starkt behov av att göra saker tillsammans, dvs. stark tillhörighet.

Genom att dela gemensamma individuella erfarenheter som inte hade någon direkt koppling till deras lagroller utvecklade medlemmarna ett djupare intresse för sig själva och andra och av att arbeta tillsammans. Tidvis var det mycket smärtsamt för lagmedlemmarna att bli medvetna om aspekter i deras beteende som inte fungerade. Det är lätt att skapa ett klimat där lagmedlemmar är mer medvetna om hur de beter sig, men samtidigt känner sig mindre kapabla att förbättra dessa beteenden. En lagmedlem blev till exempel medveten om att även om han var mycket tekniskt skicklig lade folk inte sina liv i hans händer eftersom han,som de såg det, ännu inte hade erfarenhet av att tillämpa den skickligheten på riktig havskappsegling. Allteftersom träningen fortskred blev han mer medveten om glappet mellan hans självförtroende och det förtroende andra hade för honom.

Jag arbetade också länge med skepparen för att minimera möjligheten att det dåliga resultatet på den första etappen skulle hämma lagandan och energin inför resten av tävlingen. Jag gjorde detta genom att använda mig av problembaserad coaching, dvs. att få skepparen att öka sin öppenhet inför det som faktiskt skedde, snarare än att fokusera på vad som borde ske. Genom att använda detta synsätt hjälpte jag honom att sätta tydliga gränser för vad han faktiskt kunde åstadkomma under en tävling, snarare än för vad han och andra förväntade sig att han skulle klara av. Jag använde mig bl.a. av olika målbildsvisualiseringar för att åstadkomma detta.

Skepparen är en karismatisk person som har stort inflytande över människor i sin omgivning. När han går in i ett rum känns hans närvaro och hans stämningsläge överförs till andra. Om han känner sig på topp kan han inspirera vilken grupp människor som helst och föra dem genom eld och vatten. Men om han är modfälld eller utstrålar oro har han en negativ inverkan på människorna omkring honom.

Jag använde övningar och feedback med skepparen för att påminna honom om hans personliga och rollmässiga betydelse för laget. Detta till försäkrade att bakslag under tävlingen inte skulle grumla hans självförtroende och sprida missmod i laget. Mitt arbete med beslutsteamet fortsatte vid olika stopp under tävlingen. Utmaningen utgjordes av att lagmedlemmarna ofta saknade den energi och vana som krävs för att fortsätta med Human Element- processen på egen hand,eller att vara medveten om dess betydelse, när jag inte var där och handledde dem. Detta resulterade i att laget upprepade misstag när de skulle förbereda beslutsteamet.

Efter ett andra nedslående resultat i Auckland stod det klart för alla att beslutsteamet behövde omvärderas totalt och att hela teamprocessen behövde reformeras.Besättningen hade tappat förtroendet för beslutsteamet och hade stora tvivel om skepparens förmåga att vända denna utveckling. Slutligen definierades beslutsteamet som en duo – skepparen och navigatören. Men risken bestod i att hela laget inte skulle kunna förbli positiva inför rådande negativa resultat.

Skepparens motståndskraft var imponerande, särskilt den mängd stress han kunde hantera. En normalreaktion på denna nivå av extrem stress skulle vara utbrändhet (vilket oftast upplevs som problem med att prioritera och svårigheter att stänga ute krav) eller tillbakadragande (en typisk försvarsmekanism). Efter att ha kommit fram till Auckland gick han under de följande fyra dagarna från extremt stressad till nästan ”återställd”. Det började trots allt bli tydligt att skepparen långsamt var på väg motutbrändhet. Detta visade sig i hans förmåga att hantera oro,prioriteringar och att fatta beslut. Mitt jobb var att hjälpa skepparen att finna sin känsla av autonomi och den glädje som gjort att han gått med i denna cirkus från första början.

Den intressanta berättelsen under tävlingens gång är att när vi verkligen arbetade med beslutsteamet, och när laget hade energi, var resultaten utmärkta.Framgången för laget som helhet kom efter att beslutsteamet hade gjort sin läxa.

En nyckelframgångsfaktor i en lagmiljö är förmågan att bevara energi. Energianvändning och energibevaring är av största betydelse under hela loppet. Navigatören beskriver upplevelsen av Volvo Ocean Race som ett stort fulladdat batteri. Under tävlingen laddas batteriet ur. Utmaningen är att se till att detta sker så långsamt som möjligt och att undvika de energiläckage som kan orsakas av onödig konflikt och förvirring. Det faktum att navigatören kom till Volvo Ocean Race direkt efter en annan jorden runt-kappsegling märktes tydligt före och under tävlingen. Hans förmåga att hantera stress försvagades eftersom han var utmattad redan innan tävlingen började. Detta ökade hans prestationsångest. Han fann det svårare att kommunicera med de andra eftersom engelska inte var hans första språk. Han fann det relativt svårt att etablera relationer och de sattes på prov då Djuice Dragons ständigt förändrade beslutsteamet under tävlingen till följd av den tilltänkta taktikerns sena avhopp.

Slutsatser:

• Resultaten av Element B-instrumentet är mycket förutsägbara för tillfälliga lag. Nyligen tillägnad flexibilitet i beteende är svår att upprätthålla, särskilt under förhållanden av extrem stress. Jag skrev en prognos över sannolika problem för besättningen baserad på Element B-resultat – denna förutsåg korrekt de problem som uppstod under tävlingen och hjälpte folk att lösa dem.
• The Human Element-verktygen hanterar enskild prestationsångest på mycket effektiva sätt, särskilt när det gäller lag med mycket tävlingsinriktade individer. När besättningen förstår att de inte jämförs med en optimal profil och att det mest intressanta är deras egen erfarenhet och deras vilja att bli medvetna om sig själva, slappnar de av och börjar kommunicera med varandra och sig själva på ett djupare plan än tidigare.
• Det mänskliga pusslet måste lösas innan ett tillfälligt projektlag inleder sitt arbete. Det finns inte tillräckligt med tid för att rätta till stora samarbetsproblem när tävlingen väl är i gång.

The Human Element Sweden AB tackar BCon WSA, Studentlitteratur och Maxi Tropé för att vi får använda materialet på vår hemsida.

Med förhoppningar om ”blodad tand”. The Human Element® i praktiken är utgiven av Studentlitteratur under 2005 och det finns ytterligare 16 intressanta avsnitt att läsa. Beställ boken direkt av THE Sweden!

Trevlig läsning!
Leif Cervin